چکیده

از آنجایی که رفتار سازمانی نوین با پیچیدگی‌های روزافزونی مواجه است، تعاملات مکرری که بین اعضای واحدهای وظیفه‌ای یک سازمان و مخصوصاً بین مدیران واحدها صورت می‌گیرد، می‌تواند جهت توسعه روابط میان وظیفه‌ای و عملکرد کاراتر همراه با اثربخشی بیشتر باشد. روابط میان وظیفه‌ای در یک سازمان جهت بهبود بازاریابی داخلی، بازارمحوری و مدیریت روابط مشتری در آن سازمان مناسب می‌باشد، و عملکرد مدیران به صورت فردی و همچنین عملکرد واحدهای وظیفه‌ای، با اثربخشی روابط میان وظیفه‌ای سازمان مرتبط است، در نتیجه روابط بین واحدهای وظیفه‌ای حایز اهمیت می‌باشد. این مقاله به شرح اهمیت ویژگی فردی مدیران، اعتماد و تعارض در اثربخشی روابط بین مدیران واحدهای وظیفه ای می‌پردازد.

واژگان کلیدی: اثربخشی روابط درک شده، اعتماد بین فردی، تعارض سازنده، تعارض مخرب.

مقدمه

موفقیت هر سازمان در گرو همکاری و همیاری مدیران و کارکنان تمام دوایر و واحدهای سازمانی می‌باشد، طوریکه مدیران تمام دوایر و واحدهای مختلف به صورتی اثربخش با یکدیگر همکاری نمایند، هماهنگ شوند و نیازهای یکدیگر را درک کنند. مدیران واحدهای وظیفه‌ای مختلف جهت رسیدن به اهداف سازمان، باید با یکدیگر مشارکت داشته باشند، زیرا تصمیماتی که در واحدهای وظیفه‌ای سازمان گرفته می‌شود، تاثیرات بالقوه ای بر کل سازمان خواهد داشت. بنابراین ناتوانی در درک و شناخت روابط بین واحدهای وظیفه ای به ضرر سازمان تمام خواهد شد. در گذشته، شرکت‌های موفق انرژی خود را صرف بهینه‌سازی عملکرد یکی از واحدهای وظیفه‌ای اصلی می‌کردند. اما امروزه به دلیل پیچیده‌تر شدن و پویایی محیط، موفقیت سازمان‌ها به میزان زیادی، بستگی به این دارد که سازمان بتواند واحدهای وظیفه ای سرنوشت ساز را به طور همزمان مورد توجه قرار دهد، و به جای تاکید بر یک واحد وظیفه‌ای بر واحدهایی تاکید نماید که نقش اساسی را در سازمان ایفا می‌نمایند ]۶[.

اعتماد در اثربخشی روابط بین واحدهای وظیفه‌ای بسیار حایز اهمیت می‌باشد، و به ایجاد همکاری‌های غیررسمی و تعاملات هماهنگ کمک می‌کند، همچنین می‌تواند بر رفتارهای مدیران و نتایج وظیفه‌ای تاثیرگذار باشد ]۱۹[، از این رو ارتباط بین واحدهای وظیفه‌ای و در نتیجه روابط بین مدیران آن‌ها وتاثیر عملکرد فردی مدیران بر اثربخشی روابط آن‌ها در سازمان حائز اهمیت می‌باشد.

در این مقاله پس از بیان مسئله به تشریح اهمیت ویژگی‌های فردی مدیران، اعتماد بین فردی، تعارض کارکردی، تعارض غیر کارکردی و اثربخشی روابط درک شده بین دو مدیر پرداخته خواهد شد.

بیان مسئله

با توجه به پویایی محیط امروز، سازمان‌ها در واکنش نسبت به تغییرات محیطی دست به اقداماتی می‌زنند، یعنی واحدهای مختلف و متفاوت را از یکدیگر تفکیک و فعالیت یا کارهای آن ها را یکپارچه و یا منسجم می‌کنند. تفکیک واحدها یعنی تفاوتی که از نظر نگرش، ارزش و اهداف بین مدیران دوایر مختلف سازمان و نیز از نظر ساختار بین دوایر وجود دارد. هنگامی که محیط خارجی پیچیده است و به سرعت تغییر می‌کند، دوایر سازمانی در واکنش نسبت به پدیده عدم اعتماد بسیار تخصصی می‌شوند. بنابراین هر بخش دارای نگرش، ارزش، اهداف، آموزش یا تحصیلات خاصی است که آن واحد را از دیگر واحدها متمایز می‌سازد. طبق تحقیقات لارنس و لورش[۱] در یک محیط نامطمئن اگر تفکیک واحدهای سازمانی و اقداماتی که در جهت هماهنگ ساختن آن‌ها صورت می‌گیرد در سطح بالایی باشند، عملکرد سازمان بسیار عالی خواهد بود  ]۵[.

امروزه سازمان‌ها با تغییرات سریع محیطی روبرو هستند، یعنی محیط نامطمئن و از طرفی روابط بین واحدهای وظیفه‌ای مملو از سو تفاهم و اختلاف نظر می‌باشد، که این اختلافات و عدم توافق‌ها، مشکلاتی را بوجود می‌آورند که نه تنها بر نتایج کار افراد تاثیرگذار است، بلکه سطح عملکرد سازمان را نیز تحت تاثیر قرار می‌دهند، بنابراین روابط بین واحدهای سازمان حایز اهمیت می‌باشد، که اگر این روابط بهبود یابد و عوامل موثر بر اثربخشی این روابط شناسایی شود، تعارض غیر کارکردی بین این دو واحد کاهش و تعارض کارکردی بین آن‌ها افزایش می یابد، اثربخشی روابط بین آن‌ها بالاتر خواهد رفت و سازمان به موفقیت نزدیک‌تر می‌گردد.

بنابراین سوال اصلی تحقیق اینطور بیان می‌گردد که آیا ویژگی‌های فردی، اعتماد و همچنین تعارض در اثربخشی روابط بین واحدهای وظیفه‌ای سازمان حائز اهمیت می‌باشند؟

ارتباطات واحدهای وظیفه ای سازمان

در طول تاریخ انسان‌ها همواره مجبور به برقرار کردن ارتباط با دیگران بوده‌اند، ارتباطاتی که می‌تواند هم به روابط مطلوب و مثبت و هم غیرمطلوب، ناخواسته و منفی منجر گردد. برقراری رابطه در مدیریت و سازمان از اهمیت و ارزش بیشتری برخوردار است. روابط بین افراد در سازمان انواع تعاملات و تعارضات آن ها را دربرمی‌گیرد. داشتن رفتار و روابط در سازمان را می‌توان چکیده علوم رفتاری دانست که می‌خواهد همه علوم را به طور علمی و در تعامل با دیگران به کار بگیرد. این علم در راه رسیدن به اهداف خود از روان‌شناسی، علم سازمان و مدیریت، علم معانی و بیان و ارزش‌شناسی بهره می‌گیرد ]۱۴[. طبق مطالعات انجام شده ارتباط عنصری ضروری برای اعتماد می‌باشد ]۲۰[.

پیچیدگی‌های دنیای امروز، موضوعات روانشناسی به ویژه رفتار سازمانی را در سالهای اخیر بیش از پیش مورد توجه محققین قرار داده است. که  یکی از دلایل آن میزان دشواری‌هایی است که مدیران سازمان‌ها در ارتباطات کاری خود با آن مواجه هستد. به کار گماردن مدیران مناسب برای مدیریت واحدهای وظیفه‌ای در سازمان، اهمیت به‌سزایی برای کسب موفقیت سازمان که البته در نتیجه روابط درست و اثربخش بین مدیران واحدهای وظیفه‌ای است، را دارا می‌باشد. سازمانی اثربخش است که جنبه‌های انگیزشی کار، مشارکت در کار و استفاده از عوامل رفتاری را در مناسب‌ترین بخش‌های برنامه کاری خود جای دهد ]۱۰[.

مدیر واحد وظیفه ای به عنوان یک برقرارکنندۀ ارتباط

مدیر، در مورد ارتباط‌های سازمانی، مسوولیت مضاعفی دارد. از یک طرف، باید با مدیران واحدهای وظیفه ای دیگر و اعضای سازمان خود در ارتباط دایم باشد و از طرف دیگر طوری عمل نماید که بین اعضا واحد خود نیز رابطه موثر برقرار گردد. این مهم است که مدیر بتواند توانایی‌هایی را در خود گسترش دهد که به کمک آن ها بتواند به طور صحیح اجزای مختلف فعالیت ها را انجام دهد، به تکمیل آن ها بپردازد و نهایتاً بتواند ارتباط سالم برقرار کند ]۱۳[. بنابراین مدیران بنا بر توانایی های خود و ویژگی‌هایی مانند تجربه، آموزش، تحصیلات قادر به برقرار کردن ارتباط می‌باشند. گستردگی توانایی‌های برقرارکنندۀ ارتباط از اهمیت خاصی برخوردار می‌باشد. مدیر یک واحد وظیفه‌ای به عنوان شخصی که در راس واحد وجود دارد، باید بتواند با استفاده از توانایی‌های خود، با مدیران واحدهای وظیفه ای دیگر ارتباط برقرار نماید.

اثربخشی در ارتباطات میان فردی

ارتباطات بین افراد همچون اشکال دیگر رفتار انسان‌ها، می تواند بسیار اثربخش و یا بسیار غیر اثربخش مطرح گردد. معمولاً هیچ رفتار متقابل انسانی نمی‌تواند کاملاً موفقیت‌آمیز و یا کاملاً همراه با ناکامی باشد، بلکه می‌تواند بهتر و یا بدتر شود ]۱۱[. ارتباط موثر، ارتباطی است که در نهایت سبب نزدیکی یا همسانی ادراک یا رفتار دو طرف ارتباط شود. ارتباط اثربخش یعنی برابری و تطابق مفهومی که محرک (پیام) از نظر فرستنده یا منبع ارسال می‌دارد با مفهومی که گیرنده از آن پیام درک می‌کند و یا به آن پاسخ می دهد. دو عامل مشارکت و اعتماد اساس ارتباط اثربخش می‌باشد. داشتن اعتماد به فرستنده و بالعکس نیز باعث اثربخشی ارتباط می‌گردد. بدست آوردن نتیجه مطلوب از کار می‌تواند معیاری برای اثربخشی روابط بین افراد باشد ]۱۴[. منظور از اثربخشی روابط درک شده بین دو مدیر، ارزشی است که یک مدیر در روابط کاری‌اش با مدیر دیگر دریافت می‌کند، و احساس رضایتی است که در روابط کاری‌اش با او طی پروژه‌های کاری مشترک بین این دو واحد وظیفه‌ای حاصل می‌شود ]۱۹[. برای اثربخشی روابط درک شده بین دو مدیر می‌توان شاخص‌های زیر را بیان نمود: خرسندی از رابطه کاری، به انجام رساندن مسوولیت‌ها و تعهدات افراد نسبت به هم، ارزشمند بودن زمان و تلاشی که صرف توسعه و نگهداری رابطه کاری شده است، پاسخ دادن فرد مقابل نسبت به مشورت‌ها  و در نهایت موفقیت‌آمیز بودن رابطه کاری ]۲۱[.

موانعی که بر سر راه ارتباطات اثربخش قرار دارد

بسیاری از موانع موجب می‌شود که شبکه‌های ارتباطی اثربخش مخدوش شود، که یکی از این موانع ویژگی‌های شخصی می‌باشد. در فرایند ارتباطات گیرنده پیام با توجه به نیازها، انگیزه‌ها، تجربه‌ها، زمینه‌های کاری و سایر ویژگی‌های شخصی همان چیزهایی را که علاقه دارد، می‌بیند یا می‌شنود ]۷[.

تفاوت های فردی افراد در کار

تفاوت موجود بین افراد در بعضی از توانایی‌ها بیشتر از توانایی‌های دیگر است. مدیران و کارکنان یک سازمان از نظر شخصیت، منش، نگرش‌ها، علایق، مهارت‌ها، دانش، هیجان‌ها، رفتار، سلیقه و نظایر آن، با هم تفاوت دارند ]۹[. افراد از نظر ظاهر و از نظر صفات روانی و استعدادها کاملاً با یکدیگر متفاوت می‌باشند. از نظر صفات و رفتار نیز کمتر می‌توان دو نفر را کاملاً شبیه یکدیگر دید ]۱۰[. مدیران با تجربه می‌دانند که بین کارکنان تحت نظارت آن‌ها تفاوت وجود دارد. هرچه آگاهی مدیران از تنوع و گوناگونی این تفاوت‌ها و اساس آن بیشتر باشد، احتمال اینکه بتوانند تلاش‌های افراد تحت نظارت خود را در جهت دستیابی به هدف‌های سازمان و افزایش بهره‌وری فردی و شغلی، بهتر هماهنگ سازند، بیشتر خواهد بود. آگاهی از یافته‌های روان‌شناسی و در زمینه تفاوت‌های فردی برای مدیران واجد اهمیت بسیار است و به آنان این امکان را می‌دهد که به پیش‌بینی رفتار افراد بپردازند ]۹[.

تفاوت های روان شناختی[۲] بین مدیران واحدهای وظیفه ای

مطالعات انجام شده وجود تفاوت‌های اساسی را در چشم‌اندازها، نگرش‌ها، ارزش‌ها، باورها، اهداف و رفتارهای مدیران در واحدهای وظیفه‌ای مختلف سازمان پیش‌بینی می‌کند. تفاوت‌های فرهنگی- اجتماعی بین مدیران به عنوان عواملی که برای یکپارچگی واحدهای وظیفه‌ای مضر هستند، شناسایی شده است. این تفاوت‌ها از کارکنانی مختلف، متعلق به گروه‌های مختلف با وابستگی‌های مختلف و وجود تفاوت در ابعاد اجتماعی آن ها ریشه می‌گیرد. بنابراین تفاوت‌های بیشتر بین دو مدیر باعث کاهش اعتماد بین آنها می‌گردد. فیشر[۳] در سال ۱۹۹۷، تاثیرات تفاوت‌های روان‌شناختی را بین مدیران بازاریابی و مهندسی بررسی می‌کند و تفاوت‌های روان‌شناختی را این طور تعریف می‌کنند که چطور مدیران مشابه برای تصمیم‌گیری، تحمل ریسک، تمرکز بر تکنولوژی یا مشتریان، تفاوت در حالت تصمیم‌گیری‌شان، و باور به این که همیشه یک پاسخ صحیح وجود دارد، فکر می‌کنند. تفاوت‌های روان‌شناختی بالا با اثربخشی کمتر در روابط واحدهای میان وظیفه ای مرتبط می‌باشند. ]۱۸[. استدلال منطقی این است که دو فرد که شبیه به هم هستند، احتمال بیشتری وجود دارد که توانایی انجام کار با یکدیگر و به طور اثربخش‌تر را داشته باشند. مدیران واحدهای وظیفه‌ای مختلف اغلب در آموزش و تجربه کاری‌شان تفاوت دارند و این تفاوت‌ها ممکن است مشکلاتی را برای پیش بردن اثربخشی رابطه بین واحدهای وظیفه ای آنها مطرح کند ]۲۱[. بنابراین اگر مدیران در شاخص هایی که فیشر بیان کرده شباهت معنی داری داشته باشند، این شباهت‌ها باعث سطح بالاتری از اعتماد بین مدیران می‌گردد.

اعتماد متقابل

محققین سومین مانع از موانع شخصی در ارتباطات را، سطح اعتماد میان فردی که بین افراد وجود دارد، بیان می‌کنند. سطح اعتماد موجود می‌تواند همچون مانع یا تسهیل‌کننده‌ای موثر در زمینه ارتباطات به شمار آید. زمانی که افراد به یکدیگر اعتماد ندارند، ارتباط بیشتر مستعد آن خواهد بود که در معرض تحریف قرار گیرد ]۱۲[. دلیل اهمیت اعتماد تمایل قوی به درک چگونگی مشارکت اثربخش در سازمان است، و در مجموع اعتماد به دلیل ایجاد مشارکت، عنصر کلیدی برای سازمان می‌باشد ]۸[. محققان زیادی از رشته‌های متنوع بر روی این مساله توافق دارند که وجود اعتماد در سازمان دارای مزایای زیادی است. مدیریت بر مبنای اعتماد، تکنیکی است که تمامی افراد در روابط خود به کار می‌گیرند، اما تاکنون بدان به عنوان تکینیک رفتاری که می‌شود آن را آموزش داد و در جایگاه‌های مختلف از آن بهره گرفت، نگریسته نشده است]۱ [. ادبیات اعتماد دربرگیرنده رشته‌های متنوعی است و تاکنون هیچ توافق نظری برای تعریف اعتماد در بین محققین وجود ندارد ]۱۵[. اما علی رغم اختلاف نظراتی که بر سر تعریف اعتماد وجود دارد، اغلب محققین انتظارات مثبت درباره رفتار دیگران و تمایلاتی که درباره آسیب‌پذیری در برابر دیگران وجود دارد را عناصر اصلی تعریف اعتماد می‌دانند. در اغلب تعاریف، اعتماد به ویژگی‌های فردی که درباره انگیزه‌ها و قصدهایی که متضمن رفتار افراد است مربوط می‌باشد]۱۷[.

در تمام حوزه‌های کاری درجه‌ای از اعتماد در روابط بین طرفین به چشم می‌خورد. اعتماد نقش کلیدی را در توسعه همکاری‌های اثربخش ایفا می‌نماید. با وجود اینکه محرک‌های بسیاری برای همکاری و اعتماد وجود دارد، دلایل زیادی نیز برای ایجاد بی‌اعتمادی بین افراد مطرح می‌باشد. که گاهی این بی‌اعتمادی ناشی از عدم شناخت کافی طرفین از یکدیگر، زمانی ناشی از بدبینی و گاهی نیز ناشی از عملکرد ناخوشایندی است که یکی از طرفین در روابط پیشین خود داشته است ]۱ .[اعتماد یک پدیده حساس و شکننده است. برای بوجود آمدن آن زمان زیادی طول می‌کشد ولی به راحتی می‌توان آن را از بین برد و دستیابی مجدد به آن کار چندان ساده‌ای نیست. همچنین از آنجا که اعتماد موجب افزایش اعتماد می‌شود، باید گفت که بی اعتمادی هم موجب تشدید بی‌اعتمادی می‌گردد ]۷[. بنابراین ویژگی‌های فردی مدیران در اعتماد افراد به یکدیگر می‌تواند نقش مهمی را ایفا نماید و مدیران در روابط کاری خود با مدیران دیگر واحدهای وظیفه ای باید تلاش خود را برای حفظ اعتماد به کار گیرند.

اعتماد بین فردی (اعتماد مبتنی بر شناخت[۴] و اعتماد مبتنی بر احساس[۵])

طبق نظر محققین اعتماد بین فردی  پایه و اساس شناختی و احساسی دارد. و یک حادثه طبیعی و تاثیرگذار در زندگی سازمانی می‌باشد. اعتماد بین فردی در این تحقیق براساس دو بعد شناختی و احساسی بررسی می‌گردد.

شناخت عبارت است از مطالعه چگونگی تفسیر مغز از اطلاعاتی که به وسیله حواس گوناگون انسان جمع‌آوری می‌شود. انسان برای معرفی جهان پیرامون خویش به مغز خود باید حقیقت آن را کشف و احساس کند و از طریق سیستم‌های عصبی آن را به مغز منتقل سازد، روشی که به طور سنتی به آن احساس گویند. شناخت عبارتست از روش انتخاب، سازماندهی و تفسیر احساسات و اطلاعات جمع‌آوری شده از محیط که از طریق سیستم اعصاب به مغز منتقل می‌شود. احساس و شناخت در تجربه هر روز انسان و به طور مرتب به صورت یک پدیده آمیخته با هم عمل می‌کنند. شناخت تنها از طریق حواس ایجاد نمی‌شود بلکه تجربه‌های استثنایی و انتظارات منحصر به فرد نیز موجب ایجاد شناخت در انسان می‌شود. امکان عدم شناخت نیز وجود دارد و ممکن است در هر نقطه ای در فاصله کشف و حس پدیده ها و تفسیر شناختی آن در مغز اتفاق بیافتد ]۲[. اعتماد افراد را قادر می‌سازد تا ریسک‌پذیر باشند. برای درک و فهم اعتماد، شایستگی و مسئولیت‌پذیری دو عنصر اصلی هستند. اعتماد به دیگران بیشتر متمرکز بر این است که دیگران چطور تصمیم بگیرند که بتوانند بر آن فرد تاثیر بگذارند تا اینکه چطور رفتار کنند: آیا آنها خواسته‌ها و منافع من را در نظر می‌گیرند؟ در نهایت اینکه اعتماد تنها شامل باور افراد به دیگران نیست، بلکه شامل تمایلاتی است که آنها برای آگاهی مبتنی بر عمل، به کار می‌برند. بنابراین اعتماد بین فردی اندازه‌ای است که یک فرد به عمل و تصمیمات دیگران مطمئن باشد و تمایلاتی است که بر پایه عمل و تصمیمات دیگران رفتار کند. هنگامی اعتماد مبتنی بر شناخت است که با توجه به دلایل خوبی که برای شایستگی یک فرد وجود دارد، به او می‌توان اعتماد کرد. پایه‌ی احساس جهت اعتماد شامل قیدهای احساسی بین افراد می‌باشد. در سنجش‌های انجام شدۀ اعتماد در سازمان، شایستگی و مسئولیت‌پذیری عناصر اصلی بودند. اعتبار و قابلیت اطمینان نیز در روابط نزدیک بین افراد در سنجش اعتماد بین فردی بکار برده می‌شدند ]۲۲[. افراد در روابط اعتمادی خود احساس ایجاد می‌کنند و توجه و علاقه حقیقی در جهت منافع شخص مقابلشان ابراز می‌کنند، و باور دارند که این احساسات دو جانبه می‌باشد ]۲۳[. در نهایت احساسات پیوند افراد است که پایه و اساسی را برای اعتماد ایجاد می‌کند ]۲۲[. اعتماد بین فردی می‌تواند بر نتایج ابعاد روانی- اجتماعی مثل سطح تعارض بین فردی در روابط میان وظیفه‌ای اثر گذارد. اعتماد شامل دو بعد شناختی و احساسی می‌باشد. اعتماد مبتنی بر شناخت از یک پایه منطقی برای اعتماد به شخص دیگر منتج می‌گردد ]۱۹[. شاخص‌های اعتماد مبتنی بر شناخت به صورت زیر بیان می‌گردد: بیشتر افراد به هم اطمینان و ارادت دارند، شغل فرد مقابل، به رفتار حرفه‌ای و تخصص نزدیک است. اعضا به صلاحیت و آمادگی فرد مقابل تردید دارند، افراد می‌توانند در فعالیت‌های جاری به هم اطمینان کنند، کارهای مرتبطی که اعضا انجام می‌دهند، باعث قابل اعتمادتر شدنشان می‌شود ]۲۲[.

در مقابلِ اعتماد مبتنی بر شناخت، اعتماد مبتنی بر احساس توسط قیدهای احساسی بین فردی مشخص می‌شود. این دو شکل از اعتماد در روابط میان وظیفه‌ای دارای اهمیت است چون با دیگر متغیرهای رفتاری مهم مثل رفتار شهروندی سازمانی و رفتار شهروندی بین فردی شدیداً وابسته می‌باشد ]۱۹[. برای اعتماد مبتنی بر احساس شاخص‌های زیر بیان می‌شود: رابطه کاری بین اعضا به گونه‌ای است که به راحتی در خصوص عقاید و احساساتشان با هم صحبت می‌کنند، با توجه به گوش شنوای فرد مقابل، اعضا به راحتی در مورد اختلافات کاری با هم صحبت می‌کنند، با توجه به احساس مسئولیت افراد، مشکلاتشان را به راحتی بیان می‌کنند و طرف مقابل به راحتی پاسخ می‌دهد ]۲۲[.

وقتی اعتماد مبتنی بر شناخت کم باشد، مدیران تمایل به نظارت مبتنی بر کنترل و رفتارهای دفاعی دارند. زمانیکه در یک رابطه میان وظیفه‌ای اعتماد مبتنی بر شناخت کم است، یا اصلاً وجود ندارد، ممکن است رابطه ادامه‌دار شود، اما به سبب نتایج مربوط به فقدان اعتماد، غیر قابل تحمل می‌شود، که در نتیجه به سمت رفتارهای غیروظیفه‌ای و تعارض بین واحدهای وابسته به هم سوق داده خواهد شد. در مقابل، یک مدیر با اعتماد به صلاحیت و شایستگی مربوط به کار یک مدیر دیگر، برای پرسش، چالش یا نکات گوناگون آزادتر خواهد بود ]۲۱[.

در مورد اعتماد مبتنی بر احساس نیز همین‌طور است. اعتماد مبتنی بر احساس حمایتی برای مدیران و جستجوی فعالانه برای فرصت‌های موجود در مواجه با نیازهای کاری می‌باشد ]۲۱[. بنابر مطالعات انجام شده خیری، ودادی و قریشی در سال ۱۳۸۸ ]۴[، اعتماد مبتنی بر شناخت و مبتنی بر احساس بالاتر، سطوح پایین‌تری از تعارض مخرب را روابط میان وظیفه‌ای نشان می‌دهد.  همچنین اعتماد مبتنی بر شناخت و مبتنی بر احساس بالاتر شرایط هدایت‌کننده‌ای را برای توسعه تعارض سازنده ایجاد می‌کند و با افزایش اعتماد مبتنی بر شناخت و احساس، تعارض سازنده بین آنها افزایش خواهد یافت.

تعارض سازنده[۶] و تعارض مخرب[۷]

معمولاً مفهوم اصلی از تعارض، شکل مخرب آن می‌باشد که با نتایج منفی مربوط است، و شامل تحریف و نگهداری اطلاعات به ضرر دیگران، خصومت و بی‌اعتمادی در تعاملات، رفتارهای سودجویانه، ایجاد موانع جهت تصمیم‌گیری، همکاری و هماهنگی کمتر و برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی‌های بازاریابی با کیفیت پایین‌تر می‌باشد. این تعارض عملکرد گروه و رضایت اعضا را کاهش می‌دهد ]۲۱[. تعارض مخرب شامل مداخله در کار و وظیفه دیگر واحدهای سازمان و تحریف اطلاعات می‌باشد ]۱۶[. در اینجا تعارض مخرب به عنوان تعارض ناسالم و وابسته به رفتارهای وظیفه‌ای، نارضایتی و عملکرد فردی یا گروهی ضعیف تعریف می‌گردد و مانع از عملکرد خوب گروه می‌شوند، که آن ها را ویرانگر می‌نامند ]۲۱[. این دسته از تعارضات غیرکارکردی یا از اشکال مخرب تعارض هستند. آن ها نامطلوب بوده و مدیران باید به دنبال برطرف کردن آنها باشند ]۱۲[. تعارض سازنده، نتایج مثبتی را برای گروه و سازمان به همراه دارد و شامل تعاملات مشورتی و مفیدی است که می‌تواند تاثیرات مفیدی در سازمان داشته باشد. زمانیکه تعارض سازنده در روابط بین دو مدیر ایجاد می‌شود، افراد احساس آزادی و راحتی بیشتری برای بیان عقاید، چالش با نظرات دیگران، باورها و پنداشت‌هایشان دارند، در نتیجه عملکرد آنها بهبود می‌یابد ]۲۱[. به علاوه سازمان را سرزنده خواهد ساخت و تحقق‌پذیری نوآوری‌ها و تغییرات را آسان می‌سازد ]۳[.

شاخص‌های تعارض سازنده به صورت زیر بیان می‌گردد: رابطه خوب و مناسب بین افراد، اختلافات بین افراد از ایجاد مذاکرات مناسب، جلوگیری می‌کند، اختلافات زیادی در مورد عقاید بین افراد وجود دارد، افراد به راحتی اختلاف نظر موجود را می‌پذیرند، عمده اختلاف نظرات بین اعضا کاری است، نه شخصی و با توجه به مخالفت اعضا با یکدیگر، به نظرات هم احترام می‌گذارند ]۲۱[. شاخص‌های تعارض مخرب اینطور بیان می‌شود: در جلسات مشترک گروهی معمولاً بین اعضا تنش وجود دارد، خوشایند نبودن کار افراد با هم، عدم وجود مخالفت بین اعضا و وجود تعارض بین اعضا ]۲۱[.

وجه تمایز بین سازنده یا ویرانگر بودن نمی‌تواند به صورت یک خط مشخص، روشن و دقیق باشد. هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض که در یک گروه خاص موجب بهبود عملکرد می‌شود، در گروه دیگری یا در همین گروه در زمان دیگری بسیار ویرانگر باشد. ملاک یا شاخص اصلی همانا عملکرد گروه است ]۷[.

تفاوت میان این دو تعارض پیرامون موضوع سودمندی منافع سازمانی است. اغلب تعارضات می‌توانند به شیوه‌ای کارکردی و سازنده مهار گردند و یا بر حسب چگونگی اداره و کنترلشان به سوی بخش‌های غیرکارکردی سوق داده شوند  ]۱۲[.

نتیجه گیری

پرداختن به موضوعات فوق در جهت بازشناسی بیشتر چگونگی روابط و ارتقای آن در تعاملات بین مدیران واحدهای وظیفه‌ای در سازمان‌ها می‌تواند گام مهمی در تحقق اهداف سازمانی باشد. بنابراین با توجه به اهمیتی که توسعه تعاملات بین مدیران واحدهای وظیفه‌ای دارا می‌باشد، که در نهایت منجر به اثربخشی روابط بین این دو واحد و اثربخشی عملکرد آنها می‌گردد، بررسی ویژگی‌های فردی مدیران و تاثیر آن بر اعتماد بین فردی، تعارض کارکردی و غیرکارکردی و اثربخشی روابط درک شده بین آنها توصیه می‌شود.

با توجه به مطالب ذکر شده اعتماد نقش کلیدی را در توسعه همکاری‌های اثربخش ایفا می‌نماید و توصیه می‌گردد سازمان‌ها و در واقع مدیران ارشد آنها مدیریت مبتنی بر اعتماد را در سازمان پیاده نمایند و استراتژی‌هایی را به کارگیرند تا اعتماد بین مدیران واحدهای وظیفه‌ای را افزایش دهند، زیرا اعتماد فضایی را ایجاد می‌کند که تصمیم‌گیری با وجود تعارض‌های سازنده و کارکردی انجام می‌گیرد و رفتارهای مضر و ویرانگر مربوط به تعارض غیرکارکردی کاهش می‌یابد. توسعه اعتماد در مرحله اول نیازمند ایجاد فرهنگ بر مبنای ارزش‌های مشترک بین مدیران است. اعتماد در محیطی می‌تواند توسعه یابد که ارزش‌های مشترک، صداقت و انسجام پایه و اساس اعتماد بین افراد تلقی گردند.

مدیران باید محیطی را ایجاد نمایند که تصمیم‌گیری با وجود سطح تعارض کارکردی و سازنده بالا در بین مدیران واحدهای وظیفه‌ای صورت گیرد و رفتارهای مخرب و نامناسب مربوط به تعارض مخرب را کاهش دهد. از آن جایی که علل بسیاری از تعارض‌ها عدم برقراری ارتباط درست و یا عدم درک نقطه نظرات و نیازهای دیگران از طریق ارتباط است، و همچنین محققین سومین مانع از موانع شخصی در ارتباطات را، سطح اعتماد میان فردی که بین افراد وجود دارد، بیان می‌کنند، سطح اعتماد موجود می‌تواند همچون مانع یا تسهیل کننده ای موثر در زمینه ارتباطات به شمار آید. زمانی که افراد به یکدیگر اعتماد ندارند، ارتباط بیشتر مستعد آن خواهد بود که در معرض تحریف قرار گیرد.

طبق مطالب بیان شده داشتن درک و فهم مدیران از حوزه کاری یکدیگر اهمیت زیادی در ایجاد اعتماد و موفقیت‌آمیز بودن رابطه بین این دو مدیر دارد، بنابراین مدیران ارشد در زمان استخدام مدیران باید توجه بیشتری به خصوصیات فردی کاری آنها در ارتباط با حوزه کاری مدیران دیگر نمایند. و همچنین با برگزاری جلساتی برای این مدیران آن ها را با کار یگدیگر بیشتر آشنا نمود که هر چه این مدیران با کار یکدیگر آشنا باشند، بهتر می‌توانند یکدیگر را درک نمایند و روابط کاری آنها بهبود می‌یابد.

منابع

1. احمدی مهربانی، محمدرضا، ۱۳۸۱″مدیریت بر مبنای اعتماد” ، توسعه مدیریت، شماره ۴۶، ، صص ۴۰-۳۷٫
2. افجهء، سید علی اکبر، “مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی”  ، چاپ دوم، تهران، سمت، ۱۳۸۴٫
3. امیرکبیری، علیرضا، “رویکردهای سازمان و مدیریت و رفتار سازمانی (چشم انداز پست مدرن)” ، چاپ اول، تهران، نگاه دانش، ۱۳۸۵٫
4. خیری، بهرام، ودادی، احمد و قریشی، معصومه، بررسی تاثیر ویژگی های شخصی بر روابط کاری مدیران بازاریابی و فروش” نشریه مدیریت بازرگانی (در دست بررسی)، ۱۳۸۸٫
5. دفت، ریچارد ال،  “مبانی تئوری و طراحی سازمان” ، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، چاپ چهارم ، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی، ۱۳۸۶٫
6. دیوید، فرد آر، “مدیریت استراتژیک” ، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، چاپ چهاردهم، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، ۱۳۸۸٫
7. رابینز، استیفن پی، “مبانی رفتار سازمانی” ، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، چاپ هشتم، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی، ۱۳۸۳
8. زارعی متین، حسن و حسن زاده، حسن، “اعتماد درون سازمانی و بررسی وضعیت موجود سازمانهای اجرائی کشور” ، نشریه فرهنگ مدیریت، سال دوم، شماره ۷، ۱۳۸۳، صص ۱۲۶-۷۹٫
9. ساعتچی، محمود، “روانشناسی کار (کاربرد در روانشناسی کار، سازمان و مدیریت)” ، چاپ دوم، تهران، ویرایش، ۱۳۸۶٫
10. علوی، سید امین الله، “روانشناسی مدیریت و سازمان (رفتار سازمانی)” ، چاپ چهارم، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۷٫
11. فانی، علی اصغر و عرب کلمری، محبوبه، “تأثیر موانع ارتباط فردی بر تعارض سازمانی” ، تدبیر، شماره ۱۶۳، ۱۳۸۴، صص ۳۷-۳۳٫
12. کریتنر، رابرت و کینیکی، آنجلو، “مدیریت رفتار سازمانی” ، ترجمه علی اکبر فرهنگی و حسین صفرزاده، چاپ اول، تهران، پویش، ۱۳۸۴٫
13. گنجی، حمزه، “روانشناسی کار” ، چاپ ششم، تهران، ساوالان، ۱۳۸۵٫
14. میرکمالی، “رفتار و روابط در سازمان و مدیریت” ، چاپ اول، تهران، رامین، ۱۳۷۸٫
    1. Atkins, S. & Butcher, D., Trust in managerial relationships, Journal of Managerial Psychology, Vol. 18, No. 4, 2003.
    2. Bennett, R. & Savani, Sh., Manageing conflict between marketing & other functions within charitable organizations, The leathership & Organization Development Journal, Vol. 25, No. 2, 2004.
    3. Costa, C. A., Work team trust and effectiveness, Personnel Review, Vol. 32, No. 5, 2003.
    4. Dawes, Ph. & Massey, G.R., Antecedents of conflict in marketing’s cross functional relationship with sales, European Journal of Marketin, Vol. 39, No. 11/12, 2005.
    5. Dawes, Ph. L. & Massey, G., A study of relationship effectiveness between marketing and sales managers in business markets, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 21, No. 6, 2006.
    6. Gilbert, J. & Tang, T. L-P, An Examination of Organizational Trust Antecedents, Public Personnel Management, Vol. 27, No. 3, 1998.
    7. Massey, G. & Dawes, Ph. L., Personal characteristics, trust, conflict, and effectiveness in marketing/sales working relatinships, European Journal of Marketin, Vol. 41, No. 9/10, 2007.
    8. McAllister, D.J., Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations, Academy of Management Journal, Vol. 38 No. 1, 1995.
    9. Rempel, J.K., Holmes, J.G. and Zanna, M.D. , Trust in close relationships”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 49, 1985.

…

نویسندگان: دکتر بهرام خیری/ معصومه قریشی

منبع: بانیک، مشاوره برندینگ | مشاوره برند | مشاوره بازاریابی و ارتباطات یکپارچه برند